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                肥企業績齊增,是剛需拉動,還是情緒性波動?

                發布時間:2020-04-30 19:01:17    來源:中國農☆資傳媒

                2020年,一場突如其來的疫情,使復合肥行業迎來←前所未有之大變局。作為農業生產的剛需,農資產品的重要性在此次舉國抗疫行動中得到充分彰顯。從各農資上市公司披露的一季度業績報表中我們發現,多數大型復合肥企業一季度的業績表現十分亮眼,同比↓均有一定幅度的上漲。中小企業也危中尋機,大多實現銷量和效益的逆勢增長。

                事實上,此次疫情對於農資尤其是復合肥行業帶來的影▲響遠不止於此,對農資企業的發展策略、營銷格局、服務模式,以及市場供需關系、產品結構調整等均產生了深刻的影響。作為農資行業的觀察者、記錄者,中國農☆資傳媒特別推出“農資1對1”深度訪談欄目,旨在通過專業、深度、思辨的方式,解惑焦點問題,發掘行業價值。


                本期』欄目由中國農資傳媒三農調研咨詢中心主任王旭波主持,特邀深圳市百年盛世營銷管理咨詢有限〒公司總裁趙一灃,就疫情下市場供需關系、復合肥營銷格局、線上線下協同發力、異地建廠、中小企業求生之路等問題,進行了深入的探討。

                以下是本次訪談實錄:

                短期看情★緒,中期看結√構,長期看供需

                王旭波

                4月7日,史丹利發布一季度業績預告,其第一季度凈利潤為5820萬到6422萬之間,比▓去年同期上升45%至60%之間。不單是史丹利,其他復合肥企業第一季度的凈利潤均』有所增長。針對肥料企業一季度業績集體上漲的現象,您有什麽看法?

                趙一灃

                近期,肥料企業第一◢季度的業績報告大多已經出爐,大家也都看到,各個企業的業績、銷量、效益都有一定幅度的增長。實際上,這主要還是農資行業的特∮點決定的。首先,市場格局是決定★目前復合肥市場表現的一個重要因素。簡單來說,市場格局就是市場上買賣雙方,在交易活動中所處的地位及相互關系,這種地位和關系主要是由商品的供給與需求決定的。從需求端來看,農資產品是一個剛需;從供給端來看,農資產品整≡體的供應是過剩的。基於這種“剛需+過剩”的供∞需格局,應該說,農資行業受疫情和短期市場變化的影響,相對是比較小的。

                大家都很關心,此次疫情究竟對〓哪些行業影響比較大?其實這個問題,我覺得可以反過來問,做一個調∏研:疫情◥結束後,你最想去幹什麽?根據近期的網絡大數據統計,排在第一位的是吃火鍋,排在第二位的是看電影,排在第三位的是出門去旅遊。但是基本上沒有人說,疫☉情結束後,我要去買個肥料。所以說,像化肥這▲類剛需類的產品,受疫情的影響是不大的。

                疫情期間,化肥的供應端整體是比較平穩的,大家有冬儲的習慣,大多數地區的備貨是充足的,從我們掌握的情況來看,渠道上並不缺貨。第二,確實有一部分肥種是漲價的,例如尿素,前期上漲50-100元/噸,包括45%含量通用型的氯基▂、硫基復合肥都有一定幅Ψ度的價格上漲,但是這種上漲的幅度基本上是在大家能夠接受的範圍內。從行情上來看,除↑了疫情暴發初期一段時間內汽運緊張、運費上漲,導致短時間的供需錯配、價格上漲之外,後期隨著個別省份和運輸的逐步放開,整個農資市場的行情趨於平穩。

                一般來說,判斷市場行情,短期是看↘情緒,中期是看結構,長期是看供需。短期來看,此次疫情帶來的情緒,對農資行業的影響還是比較小〒的,因為我們有剛需拉動和▓供應平穩的雙重保障。但不可否認的是,疫情的確給下遊的心態帶來一些變化,大家會擔心缺貨,擔心需要長距離運輸的產品運不過來,區域物流半徑內的采購也就變得比往年同期更積極。

                人誤地一時,地誤人一年。全國農技推廣服務中@ 心在疫情期間發布了《致廣大「農民的一封信》,裏面說得非常樸實:“田該管了、肥該施了、藥該打了、種該備了、秧該育了、農機該修了。”農業剛需+平穩的供應+疫情下大家心態的變化卐和區域物流半徑內銷售的繁榮,這些因素綜合起來,促成了肥料企業一季度卐銷售和盈利的增長。

                王旭波

                今年,農資市場的需求端和供應端還會有哪些新的變化呢?

                趙一灃


                供應端會延續集中與裂變這兩種◣趨勢。通用化的產品集中供應,規模、市場份額都會更加集中。差異化產品領域會更加分裂,因為需求在分層,所以供應端◆必須去適應這種變化。從某種程度上來說,消費者的需求◇和購買方式,決定了肥料產品的生產和營銷方式。

                兩個門面大小、位置相近的農資零售店之間,到底有什麽區別?一定是老板。也就是說,人不同,思路眼光及對市場的判斷不同,選擇的產品自然就不同,其所接觸︻的上下遊及消費人群也不同。人是銷售節ζ點,這一點在零售店上體現是最明顯的。

                心智盈利模式下的集中與裂變

                王旭波

                我非常認可您的觀點。由於去年⌒原材料價格的一路下行,有庫存的企業,今年一季度都取得了不錯的效益。所以,今年春天,企業效益的⌒增長更多的是得益於行情,這也是由化肥行業的屬性決定的。大企業憑借資金優勢,去年底大多提前儲備∞了大量的原料,也為今年市場份額的提升打下了良好的基礎。您認為,這是否會對復合肥行業的格局帶來影響?

                趙一灃

                此次疫情,對於農資企業的市場份額也就是我們所說的市場格√局,多多少少產生了一定的影ω 響。其實不光是我們農資行業,這次疫Ψ 情給所有的行業都帶來了嚴峻的考驗。首先,我國對疫情的處理方式,是全世界都比較認可的一種成功的經驗,但我們采取的基本上是阻斷式、休克式療法。它在阻斷疫情的同時,也在某一個時段對經濟按了暫停鍵。對於企業來▃講,收入停了,但成本沒』有停,反而在一直增加,就像一個奔跑的人突然被絆了一跤。

                疫情期間,不論是大企業還是中小企業,在經營方面都應該踩在盈虧的平衡線上。大企業為什麽一定要往前面沖?因為與中小企業相比,大企業的盈虧平衡線相對要高⊙一些。因此,從行業格局上來看,大企業不一定就能把市場份額擴大,中小企↙業的市場份額也不一定就會降低或退出。我認為,在當前的行業格局裏,集中和裂變是並行的。具體來看,在同質化或通用∞化的肥料方面,一定是大企︾業占優勢的,市場份額呈現出一種集中的趨勢。但在高端或差異∞化肥料方面,市場仍然是在裂變的。

                基本上,目前肥料行業大的格局就是這樣,不過也有一個小的趨勢值得註意:通過這次疫情不難發現,未來肥料產品會越來越好、越來越便宜,而人會越來越貴、越來」越難搞定。例如,人工成本會變得越來越高,隨著消費升級,用戶需求更復→雜也更難滿足。換句話說,整個農資行業的盈利模式在發生深刻的轉變。

                過去,我們一提到化肥企業,總是會比較誰的市場份額更高、規模更大,但一個健康的企業♀更應該關註的其實是投入產出比和盈利能力。到目前為止,農資企業的盈利模式大致經歷了以下三個階㊣ 段:

                第一個階段,企業主要是靠產品盈利。產品盈利一定是靠品牌,也就是Ψ依靠品牌的打造和傳播占領市場。所以,農資企業都在積極地打造和推▆廣自己的品牌,甚至有一段時間誰不去央視做個廣告、不去Ψ請個代言人,好像都不好意思出門。

                第二個階段,企業盈利主要是依靠渠道。生產企業把精力都放在開發客戶上,四處尋找經銷商、零售商建立合作關系。渠道盈利的本質是依↘靠差價,誰能夠提供更有力的渠道△差價體系,誰就能贏得市場。

                第三個階︽段,企業必須依靠心智盈利。沒有掌握用戶的心智模式,失去市場份額只是一個時間問題。此次疫情期間,我〖們也發現,有很多東西都是可以搬到線上來進行的,但基礎一定是線下建立起的信任。不論是大企〓業還是小企業,要想在這一階段從市場上獲得份額,最重要的就是考慮如何在消費者和用戶當下的心智模式中,更好地建立∩信任,進而獲得更多№的銷量和盈利。

                規模型農資企業要做好三件事


                王旭波


                對於大型復合肥企¤業來講,未來的渠道服務會發生什麽樣的改變呢?

                趙一灃

                商人是逐利的,哪裏有利潤哪裏就有商業。復合肥行業集中度在逐步提升過程中,大家都在一定利潤以下依靠規模盈利。通用產品的利潤水平是差不多的,做得比較好的企業利潤率也就是在15%-20%之間。如果利潤◣水平是一定的,盈利主要依靠的就是規模。當一個行業中部分中小企業沒有規模,無法依靠◣規模盈利時,就會出現“沒有利潤就沒有商業”的問題。於是,一部分企業就會退出這個行業,留下來的企業還想生存,該怎麽辦☆呢?一定是尋找利潤更高的產品,例如毛利率在30%-50%之間的新產品。這樣一來,即∴使沒有規模,也可以依靠較高的利潤率活下來。

                以前我們所熟悉的復合肥企業,都是依靠什麽來核算人工成本的呢?最典型的就是ζ通過每個人銷售了多少噸化肥,來進¤行成本與利潤的核算。復合肥行業養活一個區域經理的平均成本,大約是2000噸銷量,這種核算模式ω是將成本分解到每個銷售人員。然而,現在渠道要下沈,直接面對用戶,按人來分解成本和利潤就行不通了。

                另外一個模式是依靠廣告推廣,有段時間很多復合肥企業都喜歡在央視打廣告,但∞現在已經越來越少了。為什麽呢?因為定制化的心智營銷模卐式已經過時了。用最簡單的營銷理論來解釋:廣告在重復№,受眾則在不停遺忘。有些企業家問我:“我們這些年廣告投入的費用增長了10倍,為什麽效果卻不如以前了呢?”我告訴他:“你的廣ω 告增長了10倍,但信息流增長了70倍,你被稀釋了。你的廣告在※重復,但受眾的遺忘速度在增加。用一個廣告定制所有消費者的心智模式的那個營銷時代,已經一去不復返了』。”

                建議20萬噸產能以上的規模◥型企業,在疫情後一定要做好三件事情:

                第一,一定要優化產品結構※。小企業是被逼無奈,必須往高利潤區去走。規模型企業也要通過主動優化產品結構,不斷地優化和提升自身的盈利水平。疫情期間,每個企業都在保護自己的現金流。一個企業可能是微虧的,但只要現金流不斷,就能夠生存↙下去,甚至有機會盈利。同樣,一個企業即便單噸利潤遠高於行業平均水平,但現金流↑斷了,也會出現很大的問題。因此,規模型企業一定要在關註現金流的同時,不斷地去優化自身的產品結構。

                第二,一定要以人為銷】售節點。過去我們講營銷時,經常會講到“4P”理論,即:產品、價格、渠道、促銷,現在我們可以縮減為:產品、價格、人。產品和價〖格要求工廠要研發生產性價比高的產品,渠道和促銷則可以歸結為一個點——人。過去,我們要找到一個個經銷商、零售商,才算是」建立渠道,但現在人人都是渠道。誰能接觸到終端用戶,誰就可以是」渠道,哪怕是一個用肥大戶也可能成為渠道。換句話說,企業的營銷一定要回歸到人,以人為銷售節點,而不是以某一個實體店或公司為銷售節點。

                第三,一定要充分使用新工具。例如疫情期間,大家㊣ 都出不了門,沒法面對面的溝通】,可以利用微信、直播等能∑ 夠與消費者產生互動的線上工具,來解決線下門店暫時停擺的問題。不一定是為了銷售,但是這種互動是非常必要的。通過線上互動,提供必█要的服務,增強與用戶的信任與黏性。

                中小企業求生★的“三點一線”

                王旭波

                對於大型復合肥○企業來說,有資金、品牌、資源等各種優勢,其市場份額也會越來越集中。那麽對於中小企業的發展,您有什麽建議呢△?

                趙一灃

                疫情來了,大家都在奔跑↓。只不過,獅子奔跑是為了吃掉羚羊,羚羊奔跑□則是為了不被獅子吃掉。小企業就像羚羊一樣,哪怕就是為了一口幹草,也要拼命去奔跑。小企業的負責人一定要保持清醒,不要去學大企業,給員工這樣的福利,那樣的好處。小企業的目標就只有①一個,那就是掙錢,活下去;然後找到自己的優①勢,看到別人的弱點;最後就是要精準地抓住消費者和用戶的痛點。簡單來說,就是找到自己的優點、找到競爭對手的弱點、抓住用戶的痛點,把這三點連成一線,小企業就能生存下去,並且能活☉得很好。

                種植結◤構是產品結構調整的“指南針”

                王旭波

                疫情暴發後╱,部分地區出現尿素替代高氮復合肥的現象。您認為,未來幾年,肥料產品的結構會出現哪些新的變化?

                趙一灃

                從產品結構◆上來講,主要是看自己核心市場的種植結構。大田作物一定是集中化的,產能和品牌◣都會集中。但是對於經濟作物區來說,肥料產品的結構會有差異化的變化。農民與農民有什麽不同呢?他們種植作物的結構和規模不同,需求一定也不同。對於企業來說,生產與∴銷售為什麽要結合起來?就是為■了適應不同的種植結構及其所帶來的需求上的差異。

                建立信任是線上∴營銷成功的關鍵

                王旭波

                近期直播帶貨在各行各業中都很火爆,您認為直播帶貨這種形式是否也適合農資行業呢?怎樣才能成功?需要哪些¤條件呢?

                趙一灃

                其實在此次疫情暴發前,就已▓經有很多農資企業在探索利用互聯網新工具來優化和提升ㄨ服務。例如河北的根力多,在運用線上工具這方面就做得很好。據我了解,他們在今年春節以後,主要卐就是通過抖音、快手等平臺≡,為客戶和用戶提供包括線上銷售、農技指導、培訓√等服務的,很多種植大戶都是通過抖音、快手來下單訂購肥料的,反饋的效果和銷售的增長也非常好。又比如,遼寧沈陽的一位朋友告訴我,他通過客戶微信群銷售進口的氨基酸肥料,一晚就能凈賺幾十萬元。這些新工具也是以人為銷售節點,不需要線下的門※店,只要一個微信群就可以,完全⌒ 是基於客戶和用戶的充分信任,只要這種信任建立起來,線上銷售就是水到渠成的。

                換個角度來看這個問題,銷售講的是場景。我們▓假設現在沒有互聯網,沒有微信和直播,那麽打電話算不算線上銷售?是不是也沒有與☆農戶面對面接觸?比如說農戶一般→會在什麽情況下會給廠家打電話,很可能是“我用你的肥料燒苗了,我要找你廠家的麻煩”。而農戶給經銷▼商、零售商或者技術專家打電話時,大多都是問“我出現了這個▼問題,該用什麽肥或辦法解決”。農戶因為信任,才會向你咨詢。因此,不論是打電話,還是微信、直播,用戶的信任才是線上營銷能否成功的關鍵。

                實際上,不論是線下還是線上,所有的銷售都〖是以人為節點的。如果人是可以@采購或分享的話,無論這個人是從線下還是線上來的,都應該當成自己〗的客戶去認真對待。因此我認為,電商或直播的出現,並不是說線上就一定要替代線下的渠道,它不是一個此消彼長的替代關系,未來一定是多種模式並存和㊣融合的。單純做線上是很難成功的,單純ω 做線下會覺得很重、很累。對々於農資行業來說,比較可靠的模式一定是O2O,也就是線上線下相結合發展。

                異地建廠需向市場營銷思維轉變

                王旭波

                2005-2010年,是復合肥企業】異地建廠的高峰期。此次ξ 疫情帶來的物流受限,會不會讓部分企業重啟新一輪異地建廠的計劃呢?

                趙一灃

                從本質上來看,復合肥行業有幾個特點。在一定利潤下靠規模盈利,大家在早期都是通過擴大規模來增加銷量和效益,但是後來就發現,只在○一個地方擴大規模是不夠的,於是就在貼近市場的區域分♀散地去建立生產基地。那ぷ時很多企業為了走出去,為了進入第一梯隊,都是盲目地擴大規模。如今,企業在考慮異地建廠的問題時會更加理性。因為農資行業除了規模之外,還要考慮⊙物流的問題,會收到物流半徑的限制。另外,企業在研發、制造、生產、銷售等環【節,至少要有一個強項。以前很多企業認為自己在研發生產方面很有優勢,但是銷售不夠強,就〗沒有辦法進行擴張。過去,企業總覺得“心有多大,市∩場就有多大”,要布局全國,現在逐步在回歸理性,大多都是在局部市場做選擇。

                我們根據多年積累的數據分析,一個企業如果異地建廠,在物流的汽運輻射半徑內,至少要保障60%的產能有◤銷路,投資才算∮是成功的。如果做不到這一點,還要靠火車把產品運到◤更遠的地方去銷售,這種異地建廠的成功率就會大幅降低。因此,雖然現在大多數企業都對異地建廠這類重資產的投資持謹慎態度,但一定還是會有企業在生產端、供給端加大★投資。只不過這種投資一定是聚焦於局部市場,而不再▆是面向全國。在某№些地域,這種異地建廠的情況還是會有的。

                在過去那種“跑馬圈地”的時代,企業異地建廠最關註的往往是當地政府給出的優■惠政策和土地的成本,或者是否接近原料產地。這些都是從生產端出發進行的考量,主要關註的是投◣入成本。但現在工廠投資更加理性,首先考慮的是銷售端。企業新增20萬噸的產能很容易,但是否能夠賣得掉才是關鍵問題。今後,生產企業一定會在市場的倒逼下,由生產端思維向營銷和市場思維轉變。

                需要特ㄨ別註意的是,疫情暴發後,各地汽運物流受阻,給經銷商ㄨ造成了一種恐慌情緒。為了規避風險,經銷商更關心的是,款打給工廠,多久能收到貨。與遠在外地↘的主銷品牌相比,他們更容易接受當地汽運半徑內,更快到貨的廠家產品。這就對遠離銷售市場的廠№家,提出了嚴峻的挑戰,也逼著大家去重視自己周邊的市場。

                七個危中尋機的建議

                王旭波

                在後疫情時期,您對肥料行業的發展還有什麽具體♂的建議嗎?

                趙一灃

                當前形勢下,企業應采△取七個方面的措施:

                第一,提高盈利能力。高收益是最好的抵抗力,建議產能在20萬噸以上的規模型企業,直接砍掉銷售利潤率在10%以下的產品。調整產品和盈利結構是非常重要的。

                第二,降低成本。疫情期間,企業應考慮◎“瘦身計劃”,那些利潤空間比較低∏或負現金流的業務應當被砍掉,落後或沒有必要的生產線和事●業部也應當及時停掉,降低成本。

                第三,建立全員營銷的理念。一個企業不論規模有多大,一定要讓所有員工明白,有再好的產品●,再高的技術,如果賣不¤出去,一切▽都是空談。目前大多數企業的思維,都是生產導向型。讓懂營銷的人做管理,企業才會不出@大的問題。

                第四,聚焦研發。疫情過後,適時推出新產品是非常必要的。例如今年3月份,開磷推出68%二銨新產品。

                第五,規模企業的核心任務@是將產能釋放出來。不論疫情如何,或者碰到什麽樣的困難,一定要維持較高的生產率。不能因為訂單減少,就輕易削減人員,降低生產率。

                第六,任何企業々都要面對勞資關系的問題,遇到疫情〓後能否共同克服困難,這既是對企業勞資關系是否健康穩定的一次♀測驗,也是企業調節氛圍、改造作風的機會。

                第七,面對疫情危機,大多數農資企業都獲得了不錯的業績。不論生產端還ξ 是市場端,都存在很大的機遇。很多企業因為現金流不足及其他原因,退出◥生產領域或市場。這時,有能力的企業應當主動出擊,占領市場,危中尋機。

                總體來看,疫情下,企業得到的每一個訂單都是額外的,每一個客戶與用戶的信任都是雙倍的,因而要♀格外珍惜這份信任,早日從困難中走出去。

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